O sistema está lento

O Elefante na Sala × sistemas × integração × governança de dados × decisão corporativa

Você já recebeu aquele e-mail: "o sistema está lento hoje, o relatório sai amanhã."

Você suspirou, encaminhou pro seu chefe com "aguardando TI", e seguiu sua vida. Porque você tem coisas mais importantes para fazer do que se preocupar com o sistema de TI. Isso é problema de quem gosta de computador.

Esse texto é pra você.

A empresa que integrou dois mundos em nenhum

Em fevereiro de 2011, Cosan e Shell anunciaram a criação da Raízen. A joint venture nasceu sendo a quinta maior empresa de energia do Brasil, com faturamento estimado em R$ 50 bilhões e avaliação em torno de US$ 12 bilhões.

O CEO Ricardo Mussa descreveu assim, no podcast Insights do Bradesco: "a cultura de eficiência operacional da ExxonMobil, o empreendedorismo da Cosan e uma cultura comercial muito forte da Shell. A Raízen conseguiu juntar o melhor desses três mundos."

Dois mundos societários, na prática — Cosan e Shell eram os únicos sócios. Mas a Cosan carregava não só suas usinas, mas também a rede de postos Esso, comprada da ExxonMobil em 2008. A marca Esso foi devolvida; os sistemas, os processos e a operação ficaram. Eram duas histórias societárias e pelo menos três histórias operacionais distintas, agora sob um único nome.

Juntar o melhor de três mundos é um objetivo de RH. Integrar arquiteturas de sistemas com histórias e lógicas distintas num único conjunto coerente que produza dados confiáveis para gestão — isso é um projeto de anos, custoso, chato e completamente ausente de qualquer press release.

Dez anos depois, em 2021, a Raízen comprou a Biosev — nove usinas, 10 mil funcionários, mais uma história de aquisições com mais sistemas herdados. Em abril de 2022: "integração concluída em menos de nove meses." 270 treinamentos. 8.000 horas de capacitação. Nenhuma palavra sobre como os sistemas industriais das nove usinas foram integrados — porque integração formal de deal e integração plena de ERP são coisas diferentes. A primeira cabe em nove meses. A segunda raramente.

O que estava acontecendo nas usinas em 2023

Em 2023 — dois anos depois de absorver a Biosev e doze depois de juntar os dois mundos — a Raízen implementou o PI System em seus 30 parques de bioenergia para automatizar a medição do Rendimento Industrial Total.

Antes: uma equipe se deslocava fisicamente. 40 minutos de coleta. 25 minutos de input manual no SAP. Todo dia. Em cada usina. O PI System automatizou. A Raízen celebrou "87% de otimização."

O RIT é o indicador que diz quanto de açúcar e etanol a usina extrai de cada tonelada de cana. É o número que fundamenta a projeção de produção, as estimativas de EBITDA, os modelos do IPO de 2021. Esse número estava sendo medido na raça, 65 minutos por usina, por dia, manualmente.

O que o CEO via no dashboard

O dado chegava ao topo com o atraso de quem precisava coletar, digitar, compilar e consolidar. Num parque de 30 usinas, isso é trabalho de analista — sujeito a férias, a sistema lento, e à variação humana de quem resolve uma ambiguidade arredondando para o número que evita a pergunta difícil na reunião de segunda.

O CEO via o número consolidado. Tomava decisão baseado no número. Decisão de preço, de volume, de capacidade, de dívida, de dividendo. Decisão boa, baseada em premissas boas, em dado que era uma aproximação de uma aproximação.

"Ninguém sobe ao CEO dizendo 'esses números são uma estimativa compilada na raça.'" Isso é problema de TI.

A aritmética das micro-decisões

Uma usina reporta rendimento 0,1% acima do real porque o analista arredondou para cima — prática comum quando o dado está no limite entre dois patamares e o gerente vai perguntar se caiu. O gerente de área usa esse número para projetar produção. O comercial vende com base nessa projeção. O financeiro projeta receita. O CFO apresenta guidance ao mercado.

0,1% numa usina é ruído. Mas a Raízen processava 105 milhões de toneladas de cana por safra. 0,1% sistemático em 30 usinas, composto ao longo de quatro safras, é da ordem de centenas de milhões de reais em produção que o modelo projeta e o campo não entrega.

O analista não estava cometendo fraude. Estava resolvendo uma ambiguidade de dado num sistema que não foi desenhado para eliminá-las. Isso é o que o "sistema está lento" produz em escala corporativa: não um evento. Uma deriva silenciosa. Milímetro por milímetro, decisão por decisão, trimestre por trimestre.

Por que ninguém arruma

Porque arrumar é caro, lento, chato e não aparece em nenhum resultado de curto prazo. Porque o executivo que propõe gastar R$ 80 milhões para integrar sistemas compete com o executivo que propõe gastar R$ 80 milhões em novos postos — e com o executivo que propõe R$ 80 milhões no projeto de IA que vai aparecer na próxima apresentação ao board. Os dois têm projeção de receita, de eficiência, de futuro. O primeiro tem projeção de "dados mais confiáveis."

Dados mais confiáveis não aparecem no EBITDA do trimestre que vem.

Porque o gerente que sabe onde estão os problemas aprendeu que falar sobre isso atrasa projeto, gera reunião, e raramente resulta em orçamento. A estratégia racional é resolver o urgente, conviver com o crônico, e torcer para que a próxima gestão herde o problema. E assim o caos se acumula. Não por burrice. Por incentivo.

O fim da opacidade

O caos funciona enquanto é opaco. Essa condição está sendo destruída por três frentes.

A primeira é tecnológica. O que está chegando é a capacidade de cruzar notas fiscais com registro de estoque, fluxo de caixa e declaração fiscal em escala. O dado inconsistente que antes ficava enterrado em planilha interna vai aparecer na análise de fora. Não porque alguém investigou — porque o algoritmo cruzou.

A segunda é regulatória. A Reforma Tributária cria, até 2033, um sistema em que IBS e CBS são apurados operação a operação, transmitidos ao Comitê Gestor em tempo real via documento fiscal eletrônico. O fisco vai ter uma visão granular do fluxo transacional real que nenhum auditor externo tem hoje.

A terceira é competitiva. Numa empresa com dados que ninguém confia totalmente, com integração declarada e não concluída, com EBITDA que é estimativa de estimativa — ninguém consegue precificar os ativos com precisão suficiente para fechar um deal em momento de crise. Foi o que aconteceu quando o BTG tentou comprar os postos Shell separados do passivo. A Shell bloqueou. Os credores ficaram no meio. R$ 65,1 bilhões em recuperação extrajudicial.

Esse e-mail que você encaminhou com "aguardando TI" — quantas decisões ele atrasou? Quantas foram tomadas com o dado de ontem, que era uma estimativa do dado de anteontem, que era uma aproximação de algo que ninguém mediu direito desde a última aquisição?

Não é problema de TI. Nunca foi.

O ticket vai ser encerrado dentro do prazo. Isso é o que vai matar vocês.