O LAUDO × transformação digital × diagnóstico × dívida técnica
O ESSENCIAL
Projetos de transformação digital falham na mesma proporção há mais de uma década — não porque são complexos demais, mas porque ninguém inspeciona a fundação antes de construir. O laudo que deveria existir antes de cada projeto bilionário quase nunca é feito.
DECISÃO EM JOGO: Iniciar projeto de transformação baseado em promessa de fornecedor vs. diagnóstico independente da infraestrutura existente.
Em 2016, a Hertz contratou a Accenture para redesenhar seu site e aplicativos móveis. O projeto custou $32 milhões em dois anos. O site nunca foi ao ar.
Quando a Hertz processou a Accenture em 2019, os documentos do caso revelaram o óbvio: o back-end da empresa tinha, conforme indicado nos autos, cerca de 1.800 sistemas legados. Ninguém mapeou essa complexidade antes de assinar o contrato. A Accenture trouxe metodologia ágil em escala. A Hertz terceirizou o suporte dos sistemas legados para a IBM. E no meio do caminho, o conhecimento institucional sobre como aqueles sistemas funcionavam simplesmente saiu pela porta.
O processo alegou que a Accenture ignorou deliberadamente requisitos de extensibilidade — o código deveria funcionar para Hertz, Dollar e Thrifty, as três marcas do grupo. A entrega era específica para a Hertz norte-americana. Não servia para mais ninguém.
A Hertz escolheu a Accenture sobre apenas um outro concorrente. Conforme relatado em análises do caso, a deliberação durou um dia. Dezesseis meses de prazo para um projeto de transformação global. Ninguém no processo de seleção perguntou: a casa aguenta essa reforma?
Dois anos antes da Hertz queimar seus $32 milhões, a Lidl já estava no meio do seu próprio desastre — só que num prazo mais longo e num cheque mais gordo.
Em 2011, a varejista alemã decidiu substituir seu sistema interno de gestão de estoque por uma solução SAP. Sete anos e cerca de €500 milhões depois, o projeto foi cancelado. A Lidl voltou para o sistema antigo.
O problema central era quase cômico na sua previsibilidade: a Lidl sempre baseou sua gestão de estoque em preço de compra. O SAP opera com preço de varejo. Em vez de adaptar seus processos — ou escolher outro sistema — a Lidl forçou customizações massivas no SAP para que funcionasse como o sistema anterior. Quanto mais customizavam, mais complexo ficava. Quanto mais complexo, mais caro. Quanto mais caro, mais difícil de cancelar.
O chefe da Lidl na época, Jesper Hoyer, comunicou aos funcionários que "os objetivos estratégicos originais não podiam ser alcançados com esforço razoável." Uma frase bonita para dizer: gastamos meio bilhão de euros construindo sobre uma fundação que não suportava o que queríamos construir.
Stuart Fenton, CEO da QuantiQ Technology, comentou que o problema provavelmente não era o SAP — era a governança da Lidl. Na experiência dele, projetos falham porque o cliente não tem visão clara e muda de direção com frequência demais. Sete anos e rotatividade de executivos ao longo do caminho confirmaram a tese.
E não é só varejo e aluguel de carros.
Em 2008, a BBC lançou o DMI — um projeto para modernizar sua gestão de conteúdo, permitir colaboração em tempo real e revolucionar a distribuição de mídia. A Siemens foi contratada como parceira tecnológica sem processo aberto de licitação. Em 2009, a Siemens perdeu o contrato por atrasos e custos crescentes. A BBC trouxe o projeto para dentro de casa — e descobriu que não tinha capacidade técnica para entregar o que já era um programa problemático.
Em 2013, o diretor-geral da BBC anunciou o cancelamento do DMI. Prejuízo: £98,3 milhões em ativos tecnológicos inutilizáveis. O CTO perdeu o emprego no ano seguinte. Cinco anos de projeto. Zero entrega.
Três setores. Três continentes. Três décadas de experiência coletiva entre as empresas. O mesmo erro.
Em nenhum dos casos o problema foi a tecnologia em si. O SAP funciona — é o ERP mais usado do mundo. A Accenture entrega projetos. A Siemens tem capacidade de engenharia. O problema, nos três casos, foi que ninguém fez o diagnóstico do que existia antes de decidir o que construir.
A Hertz não mapeou seus sistemas legados antes de definir prazo e escopo. A Lidl não verificou se seus processos fundamentais eram compatíveis com o software antes de gastar. A BBC não avaliou se tinha capacidade interna antes de trazer o projeto para dentro de casa.
E esse padrão não é anomalia — é regra. Múltiplos levantamentos de mercado ao longo dos últimos quinze anos apontam a mesma taxa: cerca de 70% das iniciativas de transformação digital não atingem os objetivos de valor planejados. O BCG, analisando centenas de empresas, encontrou que apenas 35% dos projetos de transformação entregam o valor prometido. A Gartner estima que 63% das organizações não têm — ou não sabem se têm — dados adequados para sustentar projetos de AI. E a Deloitte, no relatório de 2026, mostra que apenas 34% das empresas que investem em AI estão de fato redesenhando processos — o resto está colando uma camada de tecnologia sobre fluxos que nunca foram inspecionados.
A taxa de falha não muda porque o diagnóstico não faz parte do processo. E não faz parte do processo porque ninguém na cadeia tem incentivo para incluí-lo.
Aqui está o que a Hertz, a Lidl e a BBC têm em comum além dos bilhões perdidos: em nenhum dos três casos, alguém foi punido por não ter feito o diagnóstico. A Hertz processou a Accenture — não o próprio processo de seleção que escolheu fornecedor em um dia. A Lidl comunicou que os "objetivos não podiam ser alcançados com esforço razoável" — sem mencionar que nunca foram validados contra a realidade. A BBC demitiu o CTO — não quem decidiu contratar sem licitação aberta.
A pergunta óbvia é: por que ninguém fez o diagnóstico? A resposta não é incompetência. É arquitetura organizacional.
Pense no caminho que uma informação percorre numa empresa hierárquica. O técnico que sabe que o back-end tem centenas de sistemas mal documentados não fala direto com o board. Ele fala com o coordenador. O coordenador resume para o gerente. O gerente traduz para o diretor. O diretor apresenta para o CIO. E o CIO leva para o board uma frase: "a infraestrutura está sob controle."
Em cada degrau do organograma, a realidade operacional é filtrada. Não por má-fé — por incentivo. O coordenador não quer ser o portador de notícia ruim. O gerente não quer parecer que perdeu o controle. O diretor não quer atrasar o projeto que ele próprio defendeu. O CIO não quer ir ao board dizer que a empresa não está pronta para a transformação que o board exigiu.
O resultado é que a realidade — um back-end fragmentado, processos incompatíveis, capacidade técnica insuficiente — vira dashboard verde. Vira KPI de "maturidade digital." Vira slide de consultoria com setas pra cima. A mesma informação que no chão de fábrica é "isso aqui vai dar merda" chega ao board como "estamos no caminho certo, com riscos mitigados."
Liz Miller, do CMO Council, observou sobre o caso Hertz que organizações tendem a se deixar seduzir pela visão final do resultado e ignoram a complexidade operacional que sustenta o projeto — e que a honestidade costuma ficar no estacionamento. A frase se aplica aos três casos.
A honestidade fica no estacionamento porque a empresa não tem estrutura para recebê-la. Organizações monolíticas e hierárquicas são máquinas de filtrar realidade ascendente. A consultoria externa vende o projeto. O fornecedor de software vende a licença. O CIO precisa mostrar progresso. O board quer ouvir que a transformação está em curso. O único ator que se beneficiaria de um diagnóstico honesto — a empresa como organismo — não tem voz na mesa. Porque a empresa não é um ator. É o resultado de vários atores, cada um com incentivo para não ser o mensageiro.
É por isso que o laudo precisa ser externo. Não porque falta competência dentro de casa — mas porque a estrutura hierárquica impede que a competência interna fale a verdade sem custo. O engenheiro que sabe que o sistema legado é uma bomba-relógio não vai escrever isso num relatório que chega ao board com o nome dele. Mas um diagnóstico independente, com mandato do board e sem vínculo com o sucesso ou fracasso do projeto, pode.
A implicação prática para qualquer executivo que tem um projeto de transformação na mesa é simples: antes de escolher fornecedor, antes de definir prazo, antes de alocar budget, faça três perguntas que nenhuma dessas empresas fez — e garanta que quem responde não é quem precisa que a resposta seja positiva.
Primeiro: qual é o estado real da infraestrutura sobre a qual vamos construir? Não o que o diagrama de arquitetura mostra — o que uma inspeção técnica encontra. A Hertz tinha centenas de sistemas legados. Alguém sabia como eles se conectavam?
Segundo: os processos atuais são compatíveis com a solução proposta, ou estamos comprando tecnologia que vai exigir que a organização mude de forma que ela não está disposta a mudar? A Lidl gastou €500 milhões para descobrir que não queria mudar como calculava estoque.
Terceiro: temos capacidade interna de manter, operar e evoluir o que for construído — ou estamos criando dependência permanente de quem construiu? A BBC descobriu a resposta quando trouxe o projeto para dentro de casa e percebeu que não tinha como.
Nenhuma dessas perguntas é complexa. Nenhuma exige tecnologia avançada para responder. O que elas exigem é algo mais raro do que qualquer tecnologia: um mensageiro que não paga o preço por dizer a verdade.
O laudo mais caro não é o que revela problemas. É o que nunca foi feito porque ninguém podia dizê-los.
Fontes: Henricodolfing.com — Hertz v. Accenture · CIO.com — 4 lições do desastre Hertz-Accenture · Computer Weekly — Lidl abandona projeto SAP de €500M · Computer Weekly — BBC: relatório PwC sobre o DMI · Computer Weekly — NAO sobre o fracasso do DMI · BCG Henderson Institute · Gartner Newsroom, fev 2025 · Deloitte State of AI in the Enterprise 2026